로열티 프로그램은 보상을 통해 고객의 재구매를 유도하고, 이를 통해 습득한 고객 지식으로 개인적인 서비스를 제공하여 고객과 정서적인 관계를 형성함으로써 고객 로열티를 강화하고자 하는 총체적인 접근 수단이다.
최근 우리나라에 고객 로열티 프로그램이 하나의 유행처럼 번지고 있다. 항공사 들을 필두로 호텔, 카드, 자동차, 유통업체 등 대규모 기업 들 뿐만 아니라 패밀리 레스토랑, 주유소 등 소규모 업체들까지도 속속 로열티 프로그램을 도입하고 있다. 로열티 프로그램의 유형도 다양하다. 물론 항공사, 카드사 등에서 활용하고 있는 포인트 제도가 로열티 프로그램의 주류를 이루지만 패밀리 레스토랑 등에서는 쿠폰의 적극적인 활용도 눈에 띈다.
하지만 기업들이 로열티 프로그램을 도입한 후 기대했던 효과를 얻고 있는지는 의문이다. 이러한 의문은 비단 우리나라에서만 제기되고 있는 것이 아니다. 구미에서도 로열티 프로그램의 효과에 대해 근본적인 의문이 제기되고 있다. New South Wales 대학의 Grahame R. Dowling과 Mark Uncles가 로열티 프로그램의 효과에 대해 근본적인 의문을 제기한 대표적인 인물들이다. 이들은 Sloan Management Review 1997년 여름호에 기고한 “고객 로열티 프로그램이 제대로 작용하는가?(Do Customer Loyalty Programs Really Work?)”라는 논문에서 고객 로열티를 제고하기 위한 로열티 프로그램이 소기의 목적을 달성하지 못하고 있다고 신랄하게 비판하고 있다.
과연 이들의 비판이 올바른 것인가? 즉 로열티 프로그램은 고객 로열티 제고나 기업의 수익성 제고에 별다른 도움을 주지 못하는, 단지 유행에 불과한 것인가? 아니면 이들의 문제 제기에 오류가 있는 것인가? 혹은 로열티 프로그램을 도입하고 있는 기업들이 로열티 프로그램??본질을 제대로 이해하지 못해서 이를 잘 활용하지 못하고 있는 것인가?
이 글에서는 우선 위의 저자들이 로열티 프로그램에 대해 제기한 비판의 주요 내용과 그 논리적 근거를 살펴보고 이러한 질문들에 대한 답을 얻기 위해 필요한 사고의 논리를 제시하고자 한다. 그리고 이러한 논리를 바탕으로 로열티 프로그램에 대해 흔히 갖을 수 있는 오해를 불식시키고 로열티 프로그램에 대한 이해의 지평을 넓혀보고자 한다.
기업과 고객은 일부일처제의 관계인가?
Dowling가 Uncles가 제기한 로열티 프로그램에 대한 비판의 포인트는 로열티 프로그램이 실제로는 고객 로열티를 창출하지 못한다는 것이다. 그들은 이러한 주장의 근거로 로열티 프로그램의 논리적 기반이라고 생각되는 명제 자체가 허구라는 것을 지적한다. 그 명제는 바로 ‘로열티 프로그램은 고객과 브랜드의 관계를 일부일처제의 관계로 만들 수 있다.’라는 것이다.
고객과 브랜드가 일부일처제의 관계라는 것은 고객이 여러 브랜드를 상황에 따라 구매하지 않고 한 브랜드에 대해서만 충성을 한다는 것을 의미한다. 따라서 이러한 명제가 성립한다면 로열티 프로그램으로 고객을 한번 묶어 두면 그 고객은 계속해서 그 브랜드만 구매한다는 것이다. 이렇게 된다면 로열티 프로그램의 효과는 실로 막대하다.
하지만 그들은 고객과 브랜드와의 관계를 일부일처제로 만들 수 있다는 것은 명백한 오류라 말한다. 실제로는 고객이 기업이나 브랜드와 중혼(Polygamous)의 관계를 보인다는 것이다. 즉 고객의 로열티는 몇 가지 브랜드로 분산된다는 것이다. 그 의미는 고객이 자신의 구매 집단 안에 몇 가지 브랜드를 선정해 놓고 그 중에서 상황에 따라 구매한다는 것이다. 이러한 사실은 고객들이 여러 가지 로열티 프로그램을 동시에 보유하고 있다는 사실로 실증이 된다고 말한다.
고객로열티 프로그램은 고객의 상대적 로열티를 높이기 위한 수단
이처럼 고객과 브랜드 간의 관계를 일부일처제의 관계로 만들 수 없다면 로열티 프로그램의 효과는 없어져버린다는 것이 이들의 주장이다. 경쟁사가 로열티 프로그램을 모방해서 도입하기만 하면 고객은 당사와 경쟁사의 로열티 프로그램에 모두 가입해서 로열티 프로그램을 도입하기 이전처럼 상황에 따라 브랜드를 선택하게 된다. 그렇게 되면 결국 구?결정 요인은 로열티 프로그램이 아니라 브랜드의 상대적 가치가 될 수 밖에 없다는 것이다.
이렇게 되면 결국 제품이나 서비스의 상대적인 가치, 마케팅 믹스가 M/S (Market Share)를 결정하고, 고객의 로열티는 대부분의 경우 <그림 1>에서 나타나는 것처럼 M/S와 정의 상관관계를 갖게 된다고 주장한다. 즉 M/S가 작은 브랜드가 M/S가 큰 브랜드에 비해서 고객 수도 적고, 고객의 구매 빈도도 낮은 이중 위험(Double Jeopardy)에 빠지게 된다는 것이다.
간혹 M/S도 크고 로열티도 높은 수퍼 로열티 브랜드나, M/S는 작지만 로열티는 높은 니치 브랜드, M/S는 크지만 로열티는 매우 낮은 체인지 오브 페이스 브랜드도 있지만 이들의 수는 매우 적고 대부분의 브랜드가 이중 위험에 빠져있다. 따라서 경쟁사가 쉽게 모방할 수 있는 고객 로열티 프로그램으로는 브랜드의 상대적인 가치에 의해 구축되는 로열티 외에 추가적인 고객 로열티의 확보는 매우 어렵다는 것이 그들의 비판이다.
로열티 프로그램을 도입해도 고객과 브랜드와의 관계가 중혼제의 모습을 보인다는 이들의 지적은 매우 의미 깊다. 일부일처제의 관계가 성립한다고 가정하고 로열티 프로그램을 도입하려는 기업에게는 경종이 아닐 수 없다. 하지만 로열티 프로그램은 고객과 브랜드의 관계가 중혼제의 관계이더라도 여전히 유효하다. 두가지 이유에서다.
하나는 고객이 로열티를 얼마나 가지고 있는가 하는 정도(Degree)가 중요하다는 점이다. 즉 나에게 전적으로 충성하는 고객을 확보하는 것만이 중요한 것이 아니고, 고객이 비록 나와 경쟁사 사이에서 왔다 갔다 하더라도 그 고객이 나에게 더 충성하고, 더 많이 구매하도록 만드는 것 또한 중요하다는 것이다.
다른 하나는 로열티 프로그램이 일부일처제 관계를 만들기 위한 것이면서(이것이 가능하다면 최선의 프로그램이 되겠지만), 동시에 중혼제 관계에서 로열티의 수준(정도)을 향상시키기 위한 수단이라는 점이다.
로열티 프로그램은 고객 로열티를 위한 총체적인 접근 수단
그렇다면 로열티 프로그램은 어떻게 중혼제 관계에서 고객 로열티를 제고시킬 수 있는가? 로열티 프로그램이 추구하는 효과는 무엇인가? 라는 질문이 이어지게 된다. 이에 대한 해답을 얻기 위해서는 우선 <그림 2>에서 제시하고 있는 고객 로열티 구축 모델부터 명확히 이해해야 한다. <그림 2>에서 보듯이 고객 로열티라는 것은 고객이 제품이나 브랜드에 대해 느끼는 만족도, 유대감(Attachment)혹은 정서적 관계(Emotional Relationship), 고객의 재구매율의 함수이다. 이들 중 어느 하나가 부족해도 완벽한 로열티를 갖고 있지 않는 상태이다.
이 중에서 고객 만족은 주로 제품이나 브랜드의 총체적인 가치 제안의 수준에 의해서 결정된다. 가치 제안은 또한 고객의 재구매에도 가장 큰 영향을 미치는 요인인 것으로 판단된다. 하지만 고객 만족의 수준과 재구매율의 수준과는 반드시 일치하지는 않는 것으로 나타난다. 고객과의 정서적 유대감의 형성 또한 기존의 매스 마케팅적 접근으로는 매우 어려운 과제다. 이러한 문제를 해결하기 위해 만들어진 수단이 바로 로열티 프로그램이다.
즉 로열티 프로그램은 가치제안에 의해 구축되는 로열티를 넘어서서 재구매에 대해 보상을 제공함으로써 보다 직접적으로 고객의 재구매를 유도하고, 고객 만족도의 제고에 기여한다. 또 이를 통해 고객에 대한 지식과 정보를 습득/축적하여 이를 바탕으로 고객에 대한 개인적인 서비스를 제공함으로써 고객의 제품이나 브랜드에 대한 유대감을 형성한다. 고객 로열티 프로그램은 이와같이 부가적인 고객 로열티를 구축하기 위한 총체적인 접근 수단을 말하는 것이다.
인위적 로열티를 진짜 로열티로 이행시켜야
로열티 프로그램은 보상에 의해서 직접적으로 고객 로열티를 구축하고자 하는 것이 아니다. 단계적 내지는 순환적인 접근이다. 우선 보상에 의해 인위적 로열티(Artificial Loyalty)를 형성하여 고객의 지속적인 재구매를 유도한다. 인위적 로열티란 <그림 3>에서처럼 고객의 제품과 서비스에 대한 만족도/유대감은 경쟁사와 비슷하거나 낮더라도, 보상이라는 미끼 때문에 재구매가 일어나는 상태를 말한다. 이때 보상에 의한 재구매 유도는 고객 만족의 제고와 매출액, 이익의 향상이라는 직접적인 산출을 낳기도 한다.
하지만 인위적 로열티는 Dowling과 Uncles가 비판한 대로 경쟁사가 만일 동일한 보상 프로그램을 도입하면 없어져 버리고 구매 결정은 다시 기존의 가치 제안, 유대감의 수준에 따르게 되기 쉽다. 따라서 이러한 상황이 오기 전에 인위적 로열티를 진짜 로열티(Real Loyalty)로 이행시켜야 한다. 이행의 드라이버는 고객에 대한 지식의 습득과 이것의 활용을 통한 대 고객 일대일 서비스의 제공이다. 고객 로열티 프로그램에 처음 가입할 때 고객이 작성하게 되는 고객의 신상에 대한 정보와 지속적인 재구매를 통해 파악이 되는 구매 이력에 대한 정ㅊ릿?고객에 대한 개인적인 서비스(Personal Care)를 제공하기 위한 기반이 된다.
기존의 데이터베이스 마케팅의 개념에서는 고객 개개인에 대한 정보를 얻을 수 있는 방법이 미흡하기 쉽다. 고객에 대한 정보를 개인별로 분석하지 않고 얻을 수 있는 고객정보와 그 의미는 제한될 수 밖에 없다. 더구나 그를 통해 고객에게 제공할 수 있는 가치, 이를 위한 마케팅 툴은 한계가 있을 수 밖에 없다. 로열티 프로그램을 통해 파악한 고객 개개인에 대한 신상 정보와 구매 이력, 개개인의 취향과 선호도 등에 대한 자료는 고객 개개인에 대한 일대일 서비스를 제공할 수 있는 막강한 자원이자 무기가 된다. 고객 로열티 프로그램은 바로 이것을 위한 것이다.
따라서 로열티 프로그램의 성패는 인위적 로열티를 통해 고객에 대한 지식을 얼마나 잘 습득해서 축적하고, 이를 얼마나 잘 활용해서 고객에게 개인적인 일대일 서비스를 제공하고, 이런 과정을 통해 고객과 얼마나 우호적이고 강한 정서적 관계와 유대감을 형성하는 가에 달려있다. 이 부분이 로열티 프로그램을 통한 기업간 경쟁의 주요 포인트다.
보상은 누적적, 가속적이고 고객 지식 습득이 가능해야
다음 문제는 로열티 프로그램의 핵심이 되는 보상 프로그램을 어떻게 설계해야 인위적 로열티의 형성에 의한 재구매 유도와 고객 지식 습득이라는 두가지 목적을 효과적으로 달성할 수 있을 것인가이다. Dowling과 Uncles는 보상 프로그램을 보상의 유형과 보상 제공의 시기에 따라 <그림 4>처럼 4가지 유형으로 구분하고는, 직접적으로 제품이나 서비스의 가치 제안을 강화시킬 수 있는 프로그램과, 즉각적인 보상을 제공하는 프로그램이 효과가 높다고 주장한다.
하지만 즉각적인 보상은 본질적으로는 기존의 세일즈 프로모션과 다를 바 없다. 고객에게 인위적인 로열티를 형성하고 이를 바탕으로 장기적인 관계를 구축하고자 하는 로열티 프로그램의 근본적인 취지와 맞지 않는다. 따라서 제품이나 서비스의 가치 제안을 강화할 수 있으면서, 동시에 지속적인 재구매를 유도할 수 있는 지연된 보상, 즉 누적적 보상 프로그램이 가장 선호할 수 있는 프로그램이다.
누적적 보상 프로그램은 또한 포인트 누적 방식 및 보상 제공 방식 등 구체적인 방식에 따라 그 효과가 달라지게 된다. 전형적인 방식은 <그림 5>의 A처럼 고객의 구매 금액에 따라 구매 횟수에 관계없이 동일한 포인트를 주는 방식이다. 항공사의 경우 포인트의 제공은 A방식을 활용하지만 B처럼 누적 구매 금액 혹은 마일리지에 따라 다른 레벨의 보상을 받을 수 있는 방식을 동시에 활용한다. B방식이 A방식보다 고객의 재구매율을 높일 수 있다는 것은 자명한 것으로 판단된다.
또 다른 경우는 (나)의 예처럼 고객의 구매 횟수가 많아질수록 보상을 그만큼 더해주는 방식이다. 이러한 방식에서는 구매 횟수에 따라 대개 3개 정도로 범위를 구분해서 보상의 비율을 차등한다. 1 범위는 로열티가 낮은 고객들의 경우다. 이들은 수는 많지만 대개 기업에 대한 효과는 낮다. 따라서 이들에게는 섭섭하게 대해서 이탈하지는 않을 정도의 보상만을 해 준다. 하지만 이들이 만약 지속적으로 구매를 해서 2범위 안에 들게 되면 보상을 매우 급속하게 증대시킴으로써 확실한 충성고객이 될 수 있도록 유도한다. 마지막으로 이들이 3범위 안에 들어 어느 정도 확실한 충성고객이 되었을 경우에는 보상의 상승을 둔화시킨다. 이들은 이미 브랜드의 가치 제안에 대해 만족을 느끼고 있는 상태이고, 이들의 구매량을 더 이상 증대시키기가 어려운 상태이기 때문이다.
또한 보상 프로그램은 개별 고객에 관한 지식을 확보할 수 있도록 설계, 활용되어야 한다. 고객의 재구매를 유도하는 보상 프로그램은 다시 고객 지식을 습득할 수 있는가, 없는가에 따라서 구분될 수 있다. 쿠폰, 스탬프 등이 고객 지식을 습득하기 어려운 대표적인 프로그램이다. 멤버십 카드 등 고객에 관한 정보나 지식을 습득, 축적할 수 있는 방식을 활용해야만 한다.
* 사례 : 쉐라톤 호텔의 로열티 프로그램
쉐라톤 호텔은 회원의 수준에 따라 차등적으로 보상하는 프로그램을 업계 최초로 선보여 성공한 기업이다. 하지만 쉐라톤 호텔도 로열티 프로그램의 도입 초기에는 경쟁사와 차별화된 프로그램을 만들어 내지 못했고, 또한 뒤늦게 참여했기 때문에 그 성과가 미미했다.
이에 따라 쉐라톤 호텔은 고객의 보상 니즈에 대한 체계적인 조사와 분석을 통해서 보상의 내용을 결정했다. 또한 구매 빈도 등에 따라 회원 등급을 구분하고 이에 따라 포인트를 차등적으로 제공하는 그 당시로서는 획기적인 보상 프로그램을 만들어냈다.
쉐라톤 호텔은 회원의 수준을 일반(Bottom Lung), 우량(Gold Level), 최우량(Top Level) 등으로 나누고 다음과 같이 차별화된 보상을 했다. 일반 회원은 쉐라톤 호텔에서 이틀만 머무르면 주어지는 자격이며, 쉐라톤 호텔에서 소비한 달러당 2마일의 항공사 마일리지를 얻을 수 있다. 1년에 4회 숙박을 하면 우량 회원이 될 수 있으며, 달러당 3마일의 마일리지를 얻을 수 있다. 최우량 회원이 되려면 25 달러의 연회비를 내야 한다. 대신 객실 업그레이드, 체크아웃 연장, 조간 신문, 30초 내의 빠른 체크인과 체크아웃 등 다양한 특별 서비스를 얻을 수 있다.
쉐라톤 호텔은 이러한 차등 보상 프로그램을 도입함으로써 고객들을 끊임없이 재구매하도록 유도할 수 있었다. 또한 우량 회원, 최우량 회원이 되면 금전적인 보상 뿐만 아니라 호텔로부터의 인정(Recognition)이라는 내재적인 보상까지도 제공함으로써 고객 로열티 구축에 기여하도록 하였다.